在商业地产进入存量时代的背景下，北京房地集团有限公司在多个自持项目中尝试打通地产运营与物业服务的协作壁垒。以朝阳区某写字楼群为例，过去运营团队关注出租率与租金坪效，物业团队聚焦设备维保与客户报修，两条线并行却鲜有交集，导致租户满意度与资产收益难以同步提升。

协同的核心：从「各管一段」到「共享一套数据」

问题的根源在于信息孤岛。运营端掌握的租户到期、扩租意向数据，物业端并不知晓；物业端记录的设备故障频次、能耗异常，运营端也缺少感知。我们推动建立统一的资产数据中台，将房产管理系统与物业工单系统对接，让租户变动、空间使用率、机电系统健康度在同一看板上呈现。

落地方法：三个可复制的动作

• 前置介入：在房产建设与工程建设阶段，物业团队提前参与机电选型与管线排布评审，降低后期运维难度。
• 联合巡检：运营与物业每月开展一次联合巡检，将租户体验问题（如空调分区、电梯等候）与设备参数对照分析。
• 考核联动：将租户续约率、报修响应时长同时纳入两个团队的绩效指标，形成利益共同体。

实施一年后，该项目租户续约率从78%提升至91%，物业报修平均响应时间由45分钟压缩至18分钟，单位面积能耗下降约12%。这些数据说明，房地产开发后的运营与服务不是成本中心，而是资产增值的引擎。

结语

对北京房地集团有限公司而言，协同发展不是简单的部门合并，而是以数据为纽带、以资产价值为目标的流程再造。当地产运营与物业服务真正坐在同一张桌子前，房产建设项目才能从「建成」走向「建好、管好、运营好」。